股权激励概念：
股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉其尽责地为公司的长期发展服务的一种中长期激励方法。
概念其实简单，但如何设计一套行之有效的股权激励方案，对于很多新三板企业是非常困难的！笔者过去几年接触了大量的中小民营企业家，他们往往喜欢把资金投入在固定资产上面，而对于公司人才的投入，尤其股权的投入还是少之又少，当然很大一部分原因是不知道如何设计股权激励，那么本文结合多年的亲身实际经验，总结了中小民营企业在做股权激励的12条黄金法则：
1、股权激励前提是登陆资本市场
任何一个公司在对接资本市场之后，股权升值的财富效应是非常巨大的，是非常惊人的。当一个公司挂牌上市对接资本市场之后，这家公司的估值体系就发生了变化。资本市场的估值是把公司未来几十年的利润折现到现在，这样就放大了这些企业的现在的股权价值，同时随着公司上市增加了其资产的流动性，同样也放大了这些股东、高管和投资人的个人股权财富，所以才会有这样的造富效应，股权激励才能有发挥的空间。
股权激励的前提是该公司计划对接登陆资本市场。无论是计划被并购还是挂牌新三板，或者是登陆中小板、创业板，只有对接资本市场的股权激励才是有意义，并且长期有价值的，否则股权激励无从谈起，没有效果。
2、激励对象奖励为辅、激励为主
如何看一个员工是否适合成为股权激励的对象：
员工考核期的本职工作是否有效达成
员工对于公司企业文化执行是否到位
员工是否达成本职工作的绩效目标，是否遵守公司的企业文化，为外部客户创造价值，为内部的同事创造价值等等都需要系统一起考虑。简单来看，就是员工本职工作与企业文化双向达标是股权激励选择对象的前提。
3、激励人数匹配公司商业模式、战略
大家比较关心的股权激励到底给到多少人好？这个确实是一个非常难回答的问题，每一家公司的情况不一样，行业不一样，发展阶段不一样，公司的员工的素质不一样，不好均衡。但总体来说呢，我有一个建议，就是股权激励一定要跟你公司商业模式打造的方向，根据公司战略规划的方向要一致，否则股权激励就真的变了一个战术手段了，一旦分配额度没有跟上，那么就会跟整个公司的商业模式、战略发展不匹配，到这个时候反而影响你公司商业模式、战略执行落地的效果，那么股权激励也白做了。
怎么理解呢？就是说我们公司的股权激励要涉及到哪些员工的时候，一定要看我们公司的商业模式是怎么设计的？我们的战略规划是怎么考虑的，在这样的一个商业模式设计里面，一定有一些人，一些核心岗位、核心人物有他应有的贡献。因此必须要得到非常重要的激励，这样才能够把我们的这个商业模式很好的落地。
股权激励成功实施的另外一个前提：就是公司的商业模式、战略规划要提前有所思考。股权分配涉及到哪些部门，哪些人员。在不同的时期、不同的阶段，做什么样导向的KPI考核，来看给多少股份是合适？这样股权激励的方向才可能跟公司的商业模式发展、战略规划联系起来，让股权激励的效果发挥到极致。
4、激励价格公允
公司每一次股权激励的价格一定是公允定价，在同一批股权激励之中，无论被激励对象是企业高管，或是这个激励对象为公司任职时间很长的元老，或者是新入职的高才生，为他们实施的股权激励的价格在同一批一定是一致的，也是参考一个约定好的公允价格；
5、自行掏钱购买
员工认购公司的股权激励计划一定是自愿的，在设计好方案之后允许一些员工放弃，不能强迫购买。
与此同时，股权激励一定是购买而不要赠送，否则股权激励就成了股权福利。为什么一定要购买不能赠送呢？就是因为在中国的文化中，创始人赠送核心高管股份，一定会出现赠送后分配不均的问题，赠送的永远觉得少，永远觉得赠送的还不够，还不到位。
6、区间分配额度
如果采用掏钱购买股权的方式，可以根据不同的员工贡献不同，不同激励对象之间设定不同的股权购买“额度区间”，而不是一个确定的数额，因为一旦数额确定也会出现分配不均等问题，但可以告诉员工如果今年绩效做的好、企业文化做的好，可以购买公司的5～10万股；同样的，可以告诉李四如果你做的也好可以购买公司8～12万股，两个人有不同的区间，每个高管的经济状况也是不一样的，可能有的人准备结婚买房子生孩子等等，需要用钱，即使给他10～15万股的额度他可能买不完，只能买10万股。有的人可能给他8～12万股的额度，他可能买到上限12万股，当然也有的人可能买到下限或更少，所以区间的意义在于考虑员工的经济状况和经济实力，也可以避免员工由于分配不均导致的失望情绪。
7、循序渐进激励
公司在设计内部股权激励的时候，切忌一次性把股权激励做完给完。本来计划给一个高管总共100万股，但不要一次性100万股给完了。股权激励一定是持续性的，一定是多轮激励。因为你如果只做了两轮，后面没有了，那么没拿到股权激励的员工会懈怠，因为反正也没有了，没有必要努力了。而且以后企业也无法通过股权激励寻找吸引外部更优秀的人才了，所以股权激励需要有持续性，这样让暂时没有拿到股权激励，能够再继续努力工作，争取下一轮拿到，而拿到的也会持续的努力，正是因为持续的循序渐进，才能够持续激励。
8、业绩达标激励
公司股权激励方案一定要参照一个员工为公司做的贡献去设计。当然，如果有的公司有很多老员工或核心员工，当年创业的时候非常艰辛，我认为这个少许一部分的“奖励型激励”是可以考虑的。但对于长久未来的股权激励思考，一定要把“业绩达标”作为一个激励的考核指标考虑进去，但总体原则一定是参考企业文化，结合绩效考核和KPI贡献度决定一个员工授予激励的额度。
9、先公布后实施
一个公司一旦要决定做股权激励，方案一定在年初的时候就对外宣传，大概说今年要做股权激励，宣布这个事件给大家，让大家努力工作，然后到年末的时候根据高管和骨干员工这一年的表现来具体兑现实施，进行股权激励方案最后的执行落地，这样做的话就避免出现我们把股权激励做成福利，起不到激励效果的情况。做股权激励的话如果没有激励效果的不就白做了吗？
10、保密与公开结合
股权激励到底是保密的好还是公开的好？这里其实也有一些经验技巧，我们刚才说股权激励的这些细节在年初宣布规划的时候公开说，但公司年初宣布的时候一定不要说太细，就是年初的时候我们可以对全体员工说我们要做股权激励，有这么一个计划一定会实施。而真正到年底的时候我们再根据各个岗位、各个员工、各个部门的贡献来敲定细节，真正实施的时候做到非常细腻，适当保密地沟通。
11、回购提前约定
股权激励制定过程中会有一些回购的约定，一定要提前沟通约定好。比如一些突发状况的问题，万一员工离职了，万一乘坐马航370……这个时候股权如何回购等等。所以对于任何一个公司无论如何，回购的细节一定要提前商量约定好，并且在签署股权激励协议前商量清楚，不要出现了问题再来谈，那就不好了。
12、有限合伙持股平台
往往一个公司多轮股权激励后人数涉及较多，建议可采用有限合伙持股平台形式进行股权激励，但我们经常发现有些企业做员工持股平台的时候，有些员工不理解，包括后面退出时有些人想卖有些人不想卖。这个问题解决起来就要结合“事先约定原则”，一般情况下要约定持股平台的一个决策投票比例，比如当50%以上人同意的时候，那么大家就可以卖；有时可以安排GP决定大家是否卖，也有由员工代表负责控制GP的情况，或提前设定一些股权激励退出时的卖出底价等等。
当然这类的约定越多，股权激励的效果可能越打折扣，所以股权激励其实是需要创始人综合考虑，要和公司的商业模式与发展战略相结合。公司管理团队需要在实施股权激励之前对这些事情提前商量考虑好，否则股权激励做了相当于白做，就没有意义了。
股权激励是一个艺术活，是一个和创始人心态、格局都有关联的平衡技艺，如果老板太大方可能起不到激励员工去奋斗地效果，同样地给股权的时候条款限制太多，也起不到对员工激励放大效果。